3 اصل ضروری برای عملی‌کردن نوآوری در شرکت‌ها
توسط
تفکر مدیریتی به طور ذاتی زودگذر است و از بین می‌رود، اما برخی علاقمندی‌های دایمی وجود دارند که هیچ گاه از لیست اولویت‌های افراد خارج نمی‌شوند. نوآوری یکی از این موضوعات همیشگی است.
کمتر مدیر عاملی وجود دارد که نوآوری را جزو ۵ اولویت اصلی برنامه‌های خود قرار ندهد.
اما نوآوری موضوعی گریزنده است. اگر چند استثنای بزرگ و معروف را کنار بگذاریم، اکثریت شرکت‌ها احساس می‌کنند که بین تلاش‌های آنها برای ایجاد نوآوری و دستاوردهایشان، جای خالی بزرگی وجود دارد. با اینکه آنها در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کرده‌اند، فرآیندهای مرحله‌ای را ایجاد کرده‌اند و دوره‌های آموزش خلاقیت برای کارمندان برگزار کرده‌اند، اما این کار آنها هنوز بازده خوبی نداشته و به تولید محصولات و خدمات جدید منجر نشده است.
پس چه باید کرد؟ می‌توانید به الگوهایی مانند اپل و گوگل نگاه کنید و تلاش کنید از آنها یاد بگیرید. اما این رویکرد هم نقایصی دارد. شرکت‌هایی مثل اپل و گوگل، نوآوری را در DNA خود دارند.
آنها می‌توانند به چند سال موفقیت خود استناد کنند و مجوز لازم را برای ریسک کردن در اختیار دارند. بنابراین اگر بخواهیم آموخته‌های خودمان را از این دو الگو در شرکت خودمان به کار ببریم، باید خیلی مراقب باشیم.
اما من فکر می‌کنم رویکرد مفیدتر این است که از اصول نوآوری استفاده کنیم یعنی ایده‌ها و موضوعاتی اصولی که طی چند سال آنها را کشف کرده‌ایم و برای اینکه بتوانیم این اصول را عملی کنیم، شرکت‌های معمولی را الگوی خودمان قرار دهیم. منظور از شرکت‌های معمولی، شرکت‌های رسمی هستند که تلاش می‌کنند خود را اثبات کنند و نیز موسسات متوسطی که در کانون توجه نیستند و به دنبال روش‌های جدید و بهتری برای کار هستند. اگر اینگونه شرکت‌ها به موفقیت برسند، الگوهای موثرتری از اپل و گوگل به شمار می‌روند.
اما اصولی که گفته شد کدامند و چه کسی آنها را تجربه می‌کند؟ در اینجا سه اصل برای نوآوری معرفی می‌شود که به نظر من بسیار مهم‌‌اند و برخی شرکت‌ها از آنها استفاده کرده‌اند.
۱) وقفه زمانی
یک اصل کارآمد این است که افراد برای اینکه بتوانند به ایده هایشان سر و سامان بدهند، زمانی را برای استراحت فکری در نظر بگیرند. شرکت‌های گوگل و ۳ ام، برای دانشمندان و مهندسان خود زمانی را برای «توقف نوآوری» اختصاص داده‌اند.
اما خیلی از شرکت‌ها نمی‌توانند بپذیرند که این وقفه زمانی می‌تواند خیلی از اوقات کارآیی داشته باشد. بنابراین، یک رویکرد متمرکزتر ارزش بیشتری دارد. به عنوان مثال، شرکت نرم‌افزار بریتانیایی «رد گیت» را در نظر بگیرید. یکی از تجربه‌های اولیه این شرکت، «برنامه نویسی در کنار دریا» بود، به طوری که افرادی که داوطلب بودند را به مدت چند روز به ویلایی ساحلی می‌بردند تا محصولی نرم افزاری را تولید کنند.
یکی دیگر از برنامه‌هایی که بعدا ایجاد کردند، در سطح شرکتی بود. به این صورت که یک بار در سال، همه باید کار روتین خود را کنار می‌گذاشتند و به انجام یک کار جدید و کمی ریسک زا متعهد می‌شدند. اینگونه اقدامات، اگر به صورت منطقی انجام شوند، زمان لازم را برای استراحت فکری کارمندان ایجاد می‌کنند.
۲) ضعف تعریف نقش
یکی از بزرگ‌ترین موانع بر سر راه نوآوری، توصیف وظیفه شغلی برای افراد است. این کار باعث می‌شود تمرکز فرد به شدت به وظیفه‌ای خاص محدود شود و آن فرد هیچ دیدگاهی نسبت به کار همکارش نداشته باشد و بنابراین نتواند از همه استعداد و توانایی‌های خود بهره ببرد.
شرکت‌هایی که نوآوری واقعی در آنها وجود دارد، هیچ گاه وظیفه‌ای مشخص برای کارمندانشان تعریف نمی‌کنند یا از روش‌های خلاقانه استفاده می‌کنند تا آنها را برای پیوستن به پروژه‌های مشترک تشویق کنند. به عنوان مثال، شرکت اینوسنت بریتانیا که در حوزه کالاهای مصرفی فعالیت می‌کند، از کلیه کارمندان خود خواسته در ارائه دیدگاه شرکت، یعنی «تولید مواد غذایی طبیعی و خوشمزه برای زندگی بهینه و عمر بیشتر»، کمک کنند. خط تولید بزرگ این شرکت طی سال‌های اخیر، توسط کارمندان متوسط شرکت توسعه یافته است.
۳) تحمل شکست
بدیهی است که نوآوری موفق، نیازمند تحمل شکست است. برخی دانشمندان در حوزه صنایع دارویی، کل دوران کاری خود را برای تهیه داروهایی صرف می‌کنند که هیچگاه حتی یکی از آنها وارد بازار نمی‌شود.
عجیب است که بسیاری از فرآیندهای مدیریتی، حتی آنهایی که از نوآوری حمایت می‌کنند، طوری طراحی شده‌اند که از شکست جلوگیری می‌کنند یا آن را نادیده می‌گیرند. به عنوان یک مدیر، می‌توانید حس تحمل شکست از طریق مهارت‌ها را در افراد پرورش دهید، اما در ضمن باید روش‌هایی برای سازماندهی این رویکرد بیابید.
به عنوان مثال، شرکت تاتا گروپ جایزه سالانه‌ای را برای بهترین تلاش نوآورانه کارمندان خود که به شکست منجر شده، در نظر می‌گیرد. آژانس تبلیغاتی گری نیز جایزه مشابهی را به کارمندان خود اختصاص می‌دهد.
آیا به نکته‌ای کلیدی که این سه اصل را به هم مرتبط می‌کند، توجه کردید؟ هیچ‌یک از این سه اصل، برنامه‌ای برای تولید ایده پیشنهاد نمی‌دهند، بلکه همه آنها می‌گویند که باید ایده‌ها را به عمل تبدیل کنیم.
از نظر من، بسیاری از شرکت‌ها خود را درگیر تولید ایده‌های جدید می‌کنند و فراموش می‌کنند که مشکل‌ترین بخش کار این است که این ایده‌ها را عملی کنند. در واقع، پیشرفت واقعی از اینجا به وجود می‌آید.
دپارتمان تحقیق و توسعه (R&D)
گروه مشاوران مدیریت فراسو
